Waarom ingewikkeld doen?

Lean werken wordt vaak eerst en vooral gezien als een management-aangelegenheid. Voor een gedeelte klopt dit wel, omdat de medewerking en ondersteuning van het management ontzettend belangrijk is. Het kan bepalend zijn voor het slagen van een lean-transitie. Helaas heeft dit ook een keerzijde.

Valkuil

Managers en consultants spreken steeds minder vaak de taal van de medewerkers en staan vaker ver af van de klant. Opgesloten in een eigen kantoor of op een eigen werkvloer zijn ze druk bezig met het bepalen van strategische en tactische stappen ten behoeve van het bedrijf. Het is voor hen dan ook steeds lastiger om een verandertraject op het gebied van bedrijfscultuur of procesmatig tot een succes te maken. Consultants spinnen hier dan ook nog goed garen bij; met mooie grafieken en rapporten krijgen ze de managers wel mee. De ingewikkelde vaktermen zijn vaak ook geen probleem. Want immers: de bedrijfsleiding wil dat het goed gaat met het bedrijf?

Op de werkvloer is het anders. De plannen die achter gesloten deuren zijn gemaakt worden tijdens de presentatie aan het personeel vergezeld door ingewikkelde presentaties met veel tekst en weinig plaatjes en langzaam zie je de mensen wegzakken. Aan het einde van de presentatie komt het onderdeel “Vragen?”. Natuurlijk zijn deze er nauwelijks. De mensen zijn afgehaakt na de tweede slide en hebben besloten dat de updates op sociale media of het beantwoorden van de vele mailtjes veel meer prioriteit hebben. De plannen zijn toch een ‘ver-van-hun-bed’ show, omdat men vergeten is op te nemen welke gevolgen de plannen hebben voor de afdelingen.

Duidelijk, beheersbaar en niet gericht op afrekenen

Veel informatie wordt duidelijker als er plaatjes bij zijn. Van lappen tekst of enorme rekenbladen wordt je alleen blij als je óf graag zware kost leest, óf gek bent van cijfertjes. Naar verhouding zijn dat niet veel mensen. Informatie moet relevant zijn, maar ook kort en visueel en het moet gepresenteerd worden in de taal van de medewerkers. De boodschap komt veel beter over, waarmee het begrip groeit.

Regelmatig gebeurt het bij de presentatie en/of implementatie van nieuwe transities dat het personeel wegduikt in het kader van “daar gaan we weer, als we ons gedeisd houden, waait het vanzelf over”.

De term ‘zeemeeuwmanagement’ is de meesten vast wel (vaag) bekend.

Dit wordt dan weer vertaalt als “onze medewerkers willen niet mee”. De vraag hier zou niet moeten zijn: “wie wil niet mee?” maar “waarom wil men niet mee (en hoe krijgen we ze wel mee)?”. Het is altijd een leuke uitdaging om een cultuurverandering teweeg te brengen en ook hier geldt: een cultuurverandering is voor de gehele organisatie, niet alleen voor het personeel op de werkvloer. Eigen verantwoordelijkheid geven en nemen, het wegnemen van de afrekencultuur en de ‘ivoren torens’, allemaal onderdelen die kunnen leiden tot een cultuuromslag.

Geen zeemeeuwmanagement meer, maar management gericht op leren, samenwerking en continue verbetering.

Walk the talk

Als de plannen eenmaal door het personeel aangehoord zijn – en in een enkel positief geval ook aanvaard – dan komt het moeilijke gedeelte pas: de uitvoering. Een cultuuromslag is lastig, want iedereen moet actief oud gedrag afleren en nieuw gedrag aanleren. Het management heeft hier een voorbeeldfunctie in. De werknemers hebben vaak al het gevoel dat zij verandering opgelegd krijgen, en als de leiding dan zijn snor drukt onder het motto “verandering geldt voor jullie, maar ik ben leidinggevende/directeur” dan werkt het niet goed. Een cultuurverandering is voor iedereen of voor niemand. De consultant is er maar even, de leidinggevenden zijn er voor langere tijd en juist zij moeten de transitie succesvol maken. Walk the talk – doe zelf ook en als eerste wat je anderen vertelt wat ze moeten doen.

Gereedschappen en het doel

Het gebruik van gereedschappen is geen doel op zich. Dat zou het althans niet moeten zijn. Daarom is het belangrijk dat je weet wat het doel wel is, en welke gereedschappen je wilt gebruiken om dat doel te bereiken. Immers, als je een accuboor koopt is je doel niet het kopen van de accuboor, maar het boren van een gaatje. Dit geldt ook voor transitietools. Je wilt niet leren wat 5S is; je wilt je werkomgeving schoon en opgeruimd houden zodat jij en je collega’s er prettiger en gestructureerder kunnen werken. Dat is je doel. En dat je dit met 5S als gereedschap doet is prima.

Tot slot

Als ik kijk vanuit de operatie, worden veel zaken nodeloos ingewikkeld gemaakt en duurt het commitment van zowel de werkgever als werknemer helemaal niet zo lang. Ik begrijp het wel; waarom zou ik als werknemer mijn werkwijze veranderen als mijn werkgever dit ook niet doet? En waarom zou ik als werknemer de taal van het management spreken als zij mijn taal niet begrijpen? Het is echter geen aanval op werkgevers of werknemers; het is een oproep tot het samen nemen van verantwoordelijkheid. Want samen de klantbehoefte vervullen… dat is toch wat we willen?